あなたの「利き手（腕）」は左右のどちらですか？

人間には「利き手（腕）」や「利き眼」があるように、私たちの脳にも、思考特性の違いによる「効き脳（利き脳）」があります。いわば、脳が“無意識に反応”する思考のクセです。

この思考特性（効き脳）は大きく4つのタイプに分類されます。自分の思考特性にあった活動であれば、人は苦痛を感じることなく、高いモチベーションで、長時間集中できます。つまり、仕事や勉強に身が入り、成果を上げやすくなります。反対に、自分の思考特性に合っていない行動は、苦手意識が生じるため、やる気も起きにくくなかなか成果は上がりません。

学習スタイルを例にあげれば、通信教育を最後まできちんとやり遂げられる人と、必ず途中で投げ出してしまう人がいます。最後まで続けられるかどうかの分かれ目は、決められた計画に沿ってきちんと物事を進めていくという、通信教育の学習スタイルと自分の思考特性が合っているかどうかなのです。

通信教育という学習スタイルが自分の思考特性と合っていない人が、いくら「根性でやり遂げよう！」と気合いを入れても、やはり無理なものは無理なのです。通信教育が自分の学習スタイルと合わないのであれば、スクールや家庭教師、留学など、自分の思考特性に合った他の学習スタイルを探せばよいのです。

大切なことは、自分の思考特性（効き脳）に合った「無理のないスタイル」を見つけることです。

そして、この「効き脳」（思考特性）の違いによって、人はそれぞれ理解・納得するポイントが異なります。したがって、私たちの日頃のコミュニケーションの難易度（＝相性）は、コミュニケーションをとる相手との「効き脳の組み合わせ」に大きく左右されるのです。

お互いの考えていることが語らずとも分かる「ツーカーの仲」の一方で、時間をかけても理解・共感しづらい相手がいるのはこのためです。

逆に言えば、効き脳（思考特性）の特徴を理解できれば、なぜ相性が悪いのか、どうすればより効果的なコミュニケーションが図れるかが分かります。相手を“許せる”ようになりますし、余計なストレスを溜めずにすむのです。

効き脳を仕事やプライベートに上手く取り入れていきましょう。

「効き脳」のベースとなっているハーマンモデル理論は、50を超える博士論文でその有効性が確認されています。

欧米を中心にすでに200万人以上の利用実績がありますが、 企業の現場を中心に、主に次のような領域で活用されています。

• コミュニケーションの促進・向上
• チームビルディング
• 採用や適材配置
• 個人のスキルアップやキャリア開発
• 顧客への提案力（営業力）強化

効き脳を活用していく上で重要なポイントが2つあります。

近年、めざましい進歩を遂げた脳科学は、医学や科学の領域を越え、社会や生活と結びつけて語られるようになりました。

ここでは20世紀半ば以降の代表的な研究の中から、ハーマンモデル理論に関連する2つのモデルを紹介します。

出典：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

米国のGE社（General Electric）の社員教育責任者であったネッド・ハーマン（Ned Herrmann）は、前ページで紹介したロジャー・スペリーの「右脳・左脳モデル」と、ポール・マクリーンの 「三位一体型脳モデル」の2つの理論を統合し、「ハーマンモデル（ホールブレインモデル）」を構築しました。

つまり、人間の脳は、大脳新皮質の左右と辺縁系の左右の計4つの部位から構成され、それぞれ異なる機能を担っているという理論を打ち立てたのです。

そして、大脳新皮質の左側を「A」、辺縁系の左側を「B」、辺縁系の右側を「C」、大脳新皮質の右側を「D」と名づけ、それぞれに青（A）、緑（B）、赤（C）、黄色（D）の色を割り当て、脳の4象限モデル、すなわち 「ハーマンモデル」を構築したのです。

もともとネッド・ハーマンが脳の機能に興味を持ったのは、 思考の優先度についての好奇心からでした。

コーネル大学在籍中、彼は医学と音楽のまったく異なった両分野において優秀な成績を修め 、GE社に勤務中も絵画と彫刻で才能を発揮しました。こうした背景のもと、ハーマンの脳への興味は、GE社の社員教育責任者としての職業上の興味によってさらに高まりました。

• 「研修会に参加しているマネージャーたちが共通の教育プログラムを受けたにも関わらず正反対の研修効果がでるのはなぜだろうか」
• 「彼ら一人ひとりのキャリアと仕事に即した研修プログラムを開発するにはどうしたら良いだろうか」

このように考え続け、1977年から10年の歳月をかけて、独自の「ハーマンモデル（ホールブレインモデル）」を作り上げていったのです。

出典：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

では、Aタイプ＝「効き脳」がA象限（左脳／大脳新皮質の象限で反応しやすい人）の特徴を紹介します。

参考：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

次に 、Bタイプ＝「効き脳」がB象限（左脳/辺縁系の象限で反応しやすい人）の特徴を紹介します。

参考：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

次に、Cタイプ＝「効き脳」がC象限（右脳／辺緑系の象限で反応しやすい人）の特徴を紹介します。

参考：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

最後に、Dタイプ＝「効き脳」がD象限（右脳／大脳新皮質の象限で反応しやすい人）の特徴を紹介します。

参考：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

「効き脳」の違いによって、人は理解・納得するポイントが異なります。お互いの考えていることが語らずとも分かる「ツーカーの仲」の一方で、時間をかけても理解・共感しづらい相手がいるのはこのためです。

自分と相手の効き脳の組み合せによって、コミュニケーションの難易度は大きく4段階に分かれます。

まず、もっともコミュニケーションの難易度が低い（＝コミュニケーションがとりやすい）のが「同一関係」、つまり同じタイプ同士のコミュニケーションです。

2番目が「共存関係」（AとB、CとD）、3番目が「対照関係」（AとD、BとC）。

そして、もっとも難易度が高い（＝コミュニケーションがとりにくい）のが「対角関係」（AとC、BとD）のコミュニケーションです。

「同一関係」、つまり同じタイプ同士でのコミュニケーションは、難易度が低くもっとも容易です。お互いの考えていることが語らずとも分かる、「ツーカーの仲」であるため、楽しくコミュニケーションが図れ、価値観を共有できる関係にあります。初対面で意気投合して飲み屋で盛り上がり、「気がついたら終電に間に合わなかった」というパターンです。

その一方で、まったく別の思考スタイルに切り替わらないため、視野の狭いコミュニケーションや関係性に陥りやすいというマイナス面が見られます。

仕事は、多角的な視点から検討・判断されるべきですが、同じタイプ同士では、偏った、盲目的な判断になり易いことを認識しておく必要があります。

ですから、一緒に仕事をしているメンバーが自分と同じ「効き脳」のタイプの場合には、あえて違う効き脳を持ったメンバーと積極的にコミュニケーションを図り、異なる価値観や視点を取り込む努力が大切になります。

「共存関係」（AとB、CとD）とは左脳同士／右脳同士、「対照関係」（AとD、BとC）とは大脳新皮質同士／辺縁系同士のコミュニケーションです。

これらのコミュニケーションの特徴は 、いずれの場合も、お互いが「あっ、違うな」と認識する部分があることです。 具体的には「行動」が違うのが「共存関係」、「考え方」が違うのが「対照関係」です。

「共存関係」（AとB、 CとD）の二人がクレーム対応を行う場合、申し訳ない気持ちやすぐに対応しなければという考え方は同じであっても、応急措置的な対応をとるか根本的な改善措置をとるのか、具体的な行動が変わってくるのです。考え方は同じですから、まだコミュニケーションをとりやすいのですが、その一方で、お互いの考えが分かるからこそ、表面的なコンセンサスで仕事を進めてしまう懸念があります。

「対照関係」（AとD、BとC）の場合は、お互いが相手の考えていることがよく分かりません。しかし、「あいつが言うことなら」と、自分にないものを持った相手に対する理解を深めようという意識が働きます。「よく分からないけれど、信じてついて行こう（ついて行ける）」といったコミュニケーションが成立する関係です。

いずれの場合も「あっ、違うな」とお互いが感じるのですが、この「ちょっとした違い」は効き脳の違いによるものだと好意的に受け止めましょう。 そして、お互いが持っている良い点を伸ばし合うことを意識することで、これまで以上の成果に結びつけましょう。

難易度がもっとも高いのは「対角関係」、つまり対角線上同士の組み合わせ（AとC、BとD）です。お互いの優先順位や価値観、仕事を進める際のポイントが違うため、「あの人の言っていることは分からない」と頭から否定したり、距離を置いたりします。

確かに、数字や事実にしか興味を示さないAタイプと、チームワークを大事にするC夕イプではコミュニケーションをとりにくそうですし、決めたことをルールに従って確実に行っていくBタイプからみれば、会うたびに言うことがコロコロ変わるDタイプの言動は受け入れにくいことでしょう。

では、上手く仕事を進めていくためにはどうすればよいでしょう。それは、目の前の行動や考え方は違うけれど、お互いの最終目的は同じであることを確認し合うのです。つまり、最終的にお互いが目指そうとしている目的が同じであれば、そこに向かう道筋や手段、途中の目標は必ずしも同じである必要はないという考え方です。ですから、仕事の具体的なゴールイメージをしっかりと意識合わせしておくことが不可欠になってきます。

実は、「対角関係」の二人は難易度が高い関係にある一方で、もっとも強力な補完関係にあります。つまり、コミュニケーションは図りづらいものの、自分にないものを確実に持っている相手なのです。上手くいけば“最強のコンビ”になれるのです。

「対角関係」は、お互いの最終目的は同じであることを確認した上で、それぞれが進む道筋や手段は違うことを許容する。相手を端から毛嫌いするのではなく、対立を恐れずにコミュニケーションを図りましょう。

参考：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

サンプルをもとに、効き脳診断結果の見方について説明します。

上段（～）には、効き脳の診断結果に基づいた思考特性が表示されています。

下段（～）では、4つの視点から診断を分析しています。

• コミュニケーション難易度、または職種イメージ
• ワークスタイル
• 得意タスク
• ラーニングスタイル

あなたの効き脳

脳の思考特性とその特徴を「可視化・数値化」し、受検者の効き脳をレーダーチャートで表しています。

サンプルでは、C象限の数値が87と高く、右下の面積がもっとも広いことから、この方の効き脳は、感覚・友好脳【C】の単独優勢であることが分かります。

効き脳は、一つとは限りません。二つ、三つの象限が効き脳の場合や、四つの象限が効き脳の場合もあります。一つの場合を「単独優勢」、二つの場合を「二重優勢」、三つの場合を「三重優勢」、そして4つすべての場合を「四重優勢」として表記しています。

また、利き手の無い人がいないように、すべてが低い（効き脳が無い）ということはありません。

診断結果に示されている「指数の合計は一定」ですから、レーダーチャート（四角形）の形や面積の大小で優劣が示されるということもありません。

このレーダーチャートの形には “理想形” があるわけではなく、ご本人の強みや特徴が表れているものです。

「AタイプがBタイプより劣る」とか、「どれか一つが突出したタイプ（単独優勢）よりも、ABCDが均一なタイプ（四重優勢）の方が優れている」ということはありません。

診断結果の総評

ここでは、「1」のレーダーチャートを解説し、この結果に基づいた効き脳についての思考特性を説明しています。

象限の傾向

脳が反応しやすい象限の順番が表されます。

上位の「＊」マークがついている象限が効き脳です。

決して「＊」マークが多いほうが良いわけではなく、「＊」の数で良い／悪い、優劣を判断するものではありません。

「＊」マークがない象限は効き脳ではないため、この象限を使って物事を思考すると時間やストレスがかかるといえます。

また、効き脳は、「先天3割、後天7割」と言われ、トレーニングや環境により変化します。業務内容や生活環境の変化で、効き脳ではない象限を使う機会が増えると診断結果も変わってきます。定期的な診断により思考特性の推移を把握することができます。

思考傾向

効き脳を表したレーダーチャートを「上下」で見比べ、大脳新皮質モード（認知的）と辺縁系モード（情動的）の思考の割合が表されています。

大脳新皮質モード：認識的・理知的で、「思考」に根拠を置きます。物事や人について考える場合、一定の距離をおいて理知的に考え、得た情報から仮説を立てるなどの特徴があります。

辺縁系モード：自然に根ざし、感情的で本能的、具体的なアプローチを好みます。感情（本能的な好き嫌い等）や反射作用で物事や人に対応し、現状を守ろうとするなどの特徴があります。

レーダーチャートを「左右」で見比べ、左脳モード（直列処理）と右脳モード（並列処理）の思考の処理方法の傾向が表されています。

左脳モード：物事をひとつひとつ順次処理（直列処理）を行います。異なる事象や差異を認識することが得意です。

右脳モード：物事を同時に処理（並列処理）を行います。類似や同類に瞬間的／直感的に認識することが得意です。

コミュニケーション難易度、または、職種イメージ

この部分は、診断結果の利用目的に応じて表示を選択することが可能です。

社内研修、人材教育・開発、人材配置などにご利用の場合は「コミュニケーション難易度」、人材採用やキャリア開発などにご利用の場合は「職種イメージ」の表示を推奨しています。

コミュニケーション難易度

コミュニケーションの難易度は、自分と相手の効き脳の関係により異なります。相手と自分の思考特性の違いを見極めて、それに応じたコミュニケーションのスタイルをとっていくための考え方を掲載しています。

詳しくは10ページの「効き脳とコミュニケーション」をご覧ください。

職種イメージ

効き脳に適合した要素を含んだ職種の一例をあげています。効き脳を効果的に使う業務が多く、成果を生みやすい職種例として捉えてください。

得意タスク

仕事を行う上で、得意に感じながら実施できることと、不得意意識やストレスを感じやすいタスクが表示されています。

得意タスクは、本人は無意識のうちに力を優先して行うため、得意意識が低いこともあります。得意であるという認識を深めて、さらに強化していくと良いでしょう。

不得意タスクは、本人が知らず知らずに避けていたり、不得意を認識していれば克服していることもあります。ストレスがかかりやすいタスクと捉えてください。

また、不得意は克服していくというアプローチの他に、得意な人に任せたりチームを組んで行うというアプローチもあります。

ワークスタイル

仕事を行う際の、4つのスタイルの傾向や適性が表示されています。

スライドバーのマーク（▼）の位置が、それぞれのワークスタイルのバランスを表します。

結果の導き方

結果（成果）を出すプロセスとして

• 個人で能力を発揮しやすいか（個人発揮型）
• チームで能力を発揮しやすいか（チーム発揮型）

アプローチの起点

仕事をする上で

• 数量的で詳細なデータから物事を把握し進めていくか（計算精度重視）
• 全体的なイメージで物事を捉え進めていくか（フィーリング重視）

業務対応力

• 定期業務を着実にこなす方が適しているか（ルーチン処理）
• 変動する業務内容に臨機応変に対応する方が適しているか（変化対応）

キャリアの方向性

• 構成された組織に属し、明確な役割が課された中で安定している働き方が適しているか（組織貢献型）
• 自由度が高く、チャレンジする機会の多い働き方が適しているか（ベンチャー精神型）

ラーニングスタイル

上段5点が効き脳を活かした学習スタイルです。モチベーションを保ちつつ、効率的に新しい知識やスキルを身につけやすくなります。

下段2点は効き脳ではない象限を使う学習スタイルです。 効き脳ではない部分を使うため、本人にストレスがかかり学習意欲の低下に繋がりやすくなります。

新しいことにチャレンジしたり、継続的な学習を行う際は、上段5点を具体的な実践方法に取り入れてみてください。

1. 「＊」がついていない「指数」のもっとも低い象限を下表から選び、そのアクションを“意識して”コミュニケーションの中に取り入れましょう。
   例. Aがもっとも低いので、下表のA象限のアクションを取り入れる。
   　×「とっても忙しいです」
   　〇「通常の3倍残業していて忙しいです」
2. 次は、二番目に低い象限を選び、同様にその象限のアクションを取り入れましょう。

上図の例のように、あなたがCの単独（一重）優勢でAの低いタイプだとします。

この場合、何も意識をせずにコミュニケーションをとると、「フィーリングを大切にする」などCタイプの特徴は無意識のうちに表現されますが、苦手なAタイプの特徴はなかなか現れません。

つまり、「理路整然とした明瞭な話」や「数字を交えた客観的な情報」などが欠落してしまうのです。

あなたの周りが、同じCタイプの人ばかりであればそれでもコミュニケーションは図れますが、そうした環境は多くありません。あなたと異なるタイプの人たちは、“違和感を感じながら”あなたの話を聞いているのです。

それでも時間をかけて、その違和感を解消できる関係・環境にあればよいのですが、大切なプレゼンや交渉、面接の場などでは、これは致命的な失敗につながりかねません。また、人心掌握が不可欠なマネジメントにおいても同様です。

それを防ぎ、バランスよくコミュニケーションをとるためにまずあなたがすべきことは、自分の苦手な部分を“意識”して取り入れることです。つまり、脳が反応しにくい領域を、“意識”することでカバーするのです。

1. 「＊」がついている「指数」のもっとも高い象限を下表から選び、相手のアクションを“意識して”許容しましょう。
   例. Cがもっとも高いので、相手が下表のC象限のアクションで接してきた場合も、それを“意識して”許容しましょう。
2. 次は、二番目に高い象限を選び、同様にその領域のアクションを許容しましょう。

あなたが無意識のままコミュニケーションを図ると、相手によってはあなたに違和感を感じている（前ページ参照）のと同様に、あなたも相手に違和感を感じながら話を聞いていることも少なくないでしょう。

上図の例のように、あなたがCの単独（一重）優勢でAの低いタイプだとします。

この場合、Aタイプの相手が、その特徴である「理路整然とした明瞭な話」や「数字を交えた客観的な情報」を前面に押し出して話をされると、あなたは違和感を感じることになります。

相手があなたに配慮して話をしてくれればよいのですが、必ずしもそうした関係にあるとは限りません。

違和感を感じ続けることは、ストレスを溜めることにもつながります。それを防ぎ、気持ちよく仕事を進めるためにあなたができることは、自分自身の“許容範囲を広げる”ことです。

つまり、相手は悪意があってそうした行動をとっているのではなく、無意識のうちに脳がとっている反応であることを、あなたが意識的に認めてあげるのです。

効き脳の違いにより、受け取りやすいコミュニケーションやアクションは違います。

「相手のタイプに合わせて、コミュニケーション・スタイルを変える」、つまり、同じことを伝える場合でも、相手の効き脳によって伝え方を変えることが大切です。

下表は、効き脳別の「OKアクション／NGアクション」の一例です。相手のタイプに合わせたコミュニケーションの基本ですから、是非、これをマスターしてください。

また、この基本となる「OKアクション／NGアクション」を、職場や業務、対象に応じて “落とし込ん” だものが、次ページ以降の「マップ」です。

皆さんのチームは、どのような効き脳を持ったメンバーで構成されていますか?

同じタイプの効き脳を持ったメンバーが集まっているのか、それとも異なった効き脳を持ったメンバーが集まっているのか。 同質なメンバーが集まっているチームと異質なメンバーが集まっているチームでは、その生産性は大きく変わります。

同質なメンバーの集まりと異質のメンバーの集まりを単純に比較した場合、一般的に生産性が高いのは前者によるチームです。

これは、コミュニケーションの難易度が低い同じタイプ同士は、お互いの考えていることが語らずとも分かるわけですから、いわゆる “ミス・コミュニケーション”も少なく、効率的に業務を進めることが可能です。

ー方、異質なメンバーのチームでは、例えば対角線上同士の場合、お互いの優先順位や価値観、仕事を進める際のポイントが異なるために、相手を否定したり、距離を置いてしまうため、なかなか効率的に仕事を進めることができないからです。

では、どのような場合でも、同質なメンバーの集まりが異質なメンバーの集まりよりも生産性が高いのでしょうか。

すでにお分かりのように、異質なメンバーであっても、それが「お互いの効き脳の特徴を理解し、お互いが補完関係にあることを理解した」異質なメンバーの集まりであれば、同質なメンバーの集まりよりもチームの生産性は高くなるのです。

私たちは、ついつい、コミュニケーションの取りやすい同質なメンバーの集まりにしてしまいがちです（採用や人材配置、チームビルディングの際）。確かに、その方が居心地のよい環境であることに違いはありませんが、必ずしもチームのメンバーが各々の個性や役割を最大限に発揮し、チームの生産性を最大化している状態ではないのです。

ただ単に効率を追求するのではなく、個々を活かした創造的なチームづくりを目指すのであれば、むしろ、異質なメンバーが集まり、「お互いの効き脳の特徴を理解し、お互いが補完関係にあることを理解する」ことに注力すべきなのです。

コミュニケーションの取りづらい異質なメンバーの中にあえて身をおき、緊張感の中で自分と組織を成長させましょう。

参考：『ハーマンモデル－個人と組織の価値創造力開発』（東洋経済新報社発行）

前ページでお伝えしたように、個々のメンバーの個性や役割を活かした創造的なチームづくりを行うためには、「お互いの効き脳の特徴を理解し、お互いが補完関係にあることを理解」しなければなりません。

そのためには、まず、お互いの効き脳のタイプを知る必要がありますが、その際、手軽に活用できるのが、「メンバープロフィール・シート」です。

これは、メンバーの効き脳のタイプ（レーダーチャート）を一覧にした非常にシンプルなシートで、お互いの効き脳のタイプを知る際のもっとも効果的なツールです。

典型的な使用法は、これを常に目につく場所に置く、貼るなどです。また、これに基づいて会議の席順を決め (次ページ参照)、会議の活性化に役立てて下さい。

このシートは、「効き脳診断BRAIN 管理画面」より出力できます。詳しくは、貴社の管理者の方にお問い合わせください。

なお、1枚のシートに最大12名が表示され、13名以上は2枚目以降に分割されます。

「効き脳診断」では、チームの効き脳の傾向を簡単に知るためのツールとして「簡易組織診断」の機能があります。これは、チームを構成するメンバーの効き脳の平均を算出したもので、チームとしての効き脳のタイプが分かります。また、「ホールブレイン度」「クリエイティブ度」の2つの視点からチームの特徴が分かります。

《ホールブレイン度》5段階評価

メンバーの各指数（A、B、C、D）の平均値をベースにみています。★の数が多いほどホールブレイン／四重優勢に近いため、メンバー相互で補完し合い、豊かな創造性を発揮できる可能性が高くなります。

《クリエイティブ度》5段階評価

各指数（A、B、C、D）のメンバーのバラツキをみています。★の数が多いほど、多様な視点を持つメンバーによって構成されている傾向が高いといえます。

このシートは、「効き脳診断BRAIN 管理画面」より出力できます。詳しくは、貴社の管理者の方にお問い合わせください。

なお、一度に分析できるのは最大60名迄です。61名以上での出力をご希望の場合はお問い合わせください。

皆さんのチームでは、会議の席順をどのようにして決められていますか?

「適当に」「何とはなしに」というのがほとんどで、会議の生産性や創造性を考慮して席順を決めている職場はごく少数派のようです。

実は、「効き脳」に基づいて会議の席順を決めると、出席者同士の コミュニケーションが促進され、さらに多面的な視点から意見が引き出されやすくなるため、同じメンバーでも会議が活性化されることが明らかになっています。

では、具体的にはどのように座ればよいのか。答えは簡単で、左脳モードの人から順に、時計と反対周りに座るのです。

なぜ、そうすることで会議が活性化されるのでしょうか。まず、座る場所でメンバーがお互いのタイプを一目で把握できるため、「OK アクション／ NG アクション」を意識したコミュニケーションがとりやすくなります。

さらに、「二重優勢」「三重優勢」の、左脳／右脳モードの差が少ない“バランス型”の人が、左脳あるいは右脳モードに偏りがちな議論に対して中立的な立場を保ちながらファシリテーター役を担うことで、合意形成に向けた議論が展開されるというわけです。

非常に簡単な手法ですので、是非ともお試し下さい。

※「メンバープロフィール・シート」について

左脳モードから順に座る際には、「メンバープロフィール・シート」をご利用ください（上図・左側）。

選択したメンバーを「左脳モード→右脳モード」順に並べて、手軽に出力することができます。

なお、このシートは、「効き脳診断BRAIN 管理画面」より出力できます。詳しくは、貴社の管理者の方にお問い合わせください。

参考：ASTD事例集（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

ハーマンモデルでは、高い業績・成果をあげている組織やチーム（＝ハイパフォーマンス・チーム）の特徴の一つとして、「クリエイティブ・プロセスを活用する能力」があげられています。

前述の「効き脳に基づいた席順で会議を活性化させる」 際にも、これを意識して取り入れることで、いっそうチームの生産性は高まります。

組織やチームでの共同作業の中でお互いが連携し、創造的な課題解決を図るには、まず、イノベーション力に長け、新しいアイディアを出すDタイプの存在が重要になります。しかし、彼らが生み出すアイディアはなかなか理解し難いところがありますから、理論派のAタイプが、それを定義づけたり、実現可能かどうかを判断する役割を担います。

しかし、Aタイプによる定義づけは専門的・論理的過ぎる傾向にあるため、今度はそれを、組織全体で共有・共鳴できる形に変換しチームメンバーの気持ちを一つにまとめあげるCタイプの存在が重要になってくるのです。その上でこれをDタイプに戻して、全体のコンセプトが当初のアイディアとずれていないかを確認し、最終的には、品質・納期を確実に実行する Bタイプに渡すのです。

こうした、Ｄ→A→Ｃ→Ｄ→Bのプロセスによる創造的な課題解決は、ハーマンモデル理諭では「クリエイティブ・プロセス」と呼ばれています。組織やチームで課題を解決していくためには、全員（全タイプ）の存在が不可欠であることをしっかりと認識し、コミュニケーションを取りづらい相手でも、このプロセスを意識しながら積極的に働きかけていくことが重要になってくるのです。

もちろん、はじめからこのプロセスを完璧に回す必要はありません（実際、この順番通りに進むとも限りません）。まずは全員で“意識”しながら、気軽に試してみて下さい。きっと新しい発見があるはずです。

出典：『ハーマンモデル解説書－ABCD’s of Whole – Brain Technology』（ハーマン・インターナショナル・ジャパン発行）

「効き脳診断BRAIN」では、モバイルサイトもご用意しています。このサイトでは、自己診断の実施（受検）・結果表示のほか、相手の優勢脳1位・2位を手軽に推測するメニュー「効き脳プロファイリング」があります。

刑事ドラマなどで耳にするプロファイリングは、捜査時間の短縮、早期解決のために、犯罪の情報から犯人像を組み立てる推理のようなものです。

ビジネスシーンの営業活動で考えれば、できるだけ効率的に成約を勝ち取るために、商談相手の特徴をできるだけ正確に推測し、その特徴に応じてアプローチを工夫する必要があります。チーム営業力のアップに、「効き脳プロファイリング」を活用ください。

スマートフォンまたは携帯電話にてアクセス

　ログイン ID：自己診断実施時のID

　パスワード：自己診断実施時のパスワード

※端末の「パスワードの自動入力」設定を行うと、次回以降パスワードを入力する必要がなくなります。

※「ブックマーク（お気に入り）への登録」や、「ホーム画面にアイコンの追加」も忘れずに行ってください。

1. 自己診断の実施・確認
   • 診断を実施した端末に関わらず、診断結果はPCでもモバイル端末でも確認頂けます。
     PC用URL：https://fortina.jp/brain/
   • ご自分の結果が分かったら、16ページ《STEP1》を確認し、「苦手な象限を意識化し言いたいことをうまく伝え」ましょう。
   
2. チームメンバーそれぞれの自己診断結果を「効きトモ」に取り込む
   1. チームメンバーの診断結果(レーダーチャート)と併記されているQRコードを、あなたのスマートフォン・携帯電話で読み込みます。
   

ご契約内容によっては、「効き脳診断BRAIN」モバイルサイトをご利用いただけない場合があります。
上記のURLにログインできない方は、貴社の管理責任者の方にお問い合せ下さい。

2. 2. モバイルサイトヘログインします（ご自分のID＆パスワード＝あなたが自己診断を実施したID＆パスワードを入力）。
   3. チームメンバーの方の「ニックネーム」を入力し、「効きトモ」として登録します。
   4. 「効きトモリスト」からその人の効き脳のタイプと、あなたとの「相性診断」を確認します。
      さらに、17ページ《STEP2》で「許容範囲を広げ、ウマの合わない相手からのストレスを減ら」し、18ページ《STEP3》で「相手のタイプに合わせて、コミュニケーション・スタイルを変え」ましょう。
   
3. 商談相手をプロファイリングする
   • 商談相手の言動を思い出しながら「効き脳プロファイリング」13問に回答します。回答に迷う設問は「まだ分からない」を選択しておき、後日分かった時点で回答し、結果の精度を高めます。
   • 相手の優勢脳1位・2位が推測できたら、自分との「相性診断」、営業の5つのシーンごとに表示される「OKアクション／NGアクション」を確認し、営業活動に取り入れます。
   

「効き脳プロファイリング」はあくまでもツールであり、また、プロファイリングには限界もあります。以下をご参考に、チーム独自での活用・定着をお進めください。

• 各メンバーは、プロファイリングの精度を高めるために、日頃から相手の言動に注意を払い「まだ分からない」の選択を減らす。
• 各メンバーは、「メモ」欄に相手にアプローチした際の気づき（良かった点・悪かった点等）を記入し、次回のアプローチに活かす。
• チームミーティングの際は、プロファイリングの結果を持参し、商談相手へのアプローチをチームで考える。
  「他メンバーからのアドバイスでプロファイリングの精度を高める」「商談相手が自分と対角関係の場合、商談相手と同じタイプの他メンバーからアドバイスを受ける」など。
• チームメンバーが異動する際は、後任者は前任者から商談相手のプロファイリング結果を引き継ぐ。

すでにご紹介したように、ハーマンモデル理論／効き脳を活用していく上での重要なポイントが2つあります。

• 診断結果（思考特性）は「優劣・正誤・良し悪し」の評価ではないこと
• 診断結果（思考特性）は一生変わらないものではない」ということ

こうした診断ツールでは、結果をベースにして将来の自分を規定してしまいがちですが、ハーマンモデル理論では「先天3割、後天7割」と言われ、環境やトレーニングによって効き脳も変化します。

つまり、診断結果を起点にその延長線上に将来の自分を置くのではなく、あくまでも、まず将来の自分（＝“なりたい自分”）を明確にし、それに向けた効果的なアプローチをとるために診断結果（＝“いまの自分”）を活用すべきなのです。

“なりたい自分”と“いまの自分”のレーダーチャートにギャップが見られるのであれば、それを埋めるための努力をすればよいのです（次ページを参照）。